教練型領導、戰略定向與員工工作績效雇傭關系氛圍的調節作用之人力資源管理分析

來源: www.kurvtpc.cn 作者:vicky 發布時間:2019-11-12 論文字數:35854字
論文編號: sb2019101520170828206 論文語言:中文 論文類型:碩士畢業論文
本文是一篇人力資源管理論文,本研究通過梳理以往文獻,回顧教練型領導和員工工作績效的相關研究,厘清了各變量的內涵、維度等。利用已經過驗證的成熟量表,對不符合研究情境的量表進

第 1 章  引言

1.1  研究背景和意義
1.1.1  研究背景
經濟全球化和高速發展的信息技術使企業面臨的挑戰與競爭態勢日趨激烈,同時復雜多變的環境也對企業提出了更高的要求。如何在如此嚴峻的環境下留住人才,并且讓員工最大化發揮自己的潛能,創造最大價值是所有企業面臨的問題,因此能夠幫助員工改善績效的教練在近幾年便受到了廣泛關注(Ellinger  et  al,2013)。
“教練”一詞一開始用于兩個地方,一個是體育方面,是指訓練指揮劃船員的人,之后泛指所有運動領隊或教練;另一個是教育方面,是指為學生準備考試的家教(Wenzel,2000)。不管是體育方面,還是教育方面,教練都承載著幫助他人、提高成績的職責。20 世紀后,企業的管理者們看到了教練的潛力,將教練用于管理活動,來改善員工績效等。現如今,越來越多的企業開始意識到,在現在這個高速發展的信息時代,普通的企業培訓和顧問已然不能滿足員工發展的需要了,他們需要的是專業的,能更有效引導其前進發展的人,而不是單純只進行指導的人。在這樣的要求下,企業教練應運而生。企業教練包括高管教練、同儕教練和教練型領導。教練型領導通過與員工的溝通交流,改變其想法,激發其潛力,進而提高績效(Ellinger,1999)。隨著教練型領導受到越來越多的關注,學者們發現了教練型領導對組織產生的更多的積極作用。研究表明,教練型領導不僅能提高員工的工作績效,并且在提高員工工作滿意度,降低員工離職傾向,提升服務質量等發面都發揮著巨大作用。
但是教練型領導還可能通過其他變量對員工工作績效產生影響。戰略定向是一種重要的工作定向,是指員工對更廣泛戰略目標的理解和普遍接受的原則。目前國內外關于戰略定向的研究數量不多,還有待進一步探索。現在已有研究證明戰略定向對任務績效有影響(李曄,張文慧,龍立榮,2015)。教練型領導因其獨特的領導特質,是員工學習的榜樣。根據社會認知理論,人們會模仿榜樣的行為,員工在模仿榜樣的過程中,會改變自己。管理者通過改變員工的個人戰略定向,會影響其工作態度。員工的戰略定向程度越高,便更愿意增加工作投入,從而提高了工作績效。因此可以預測,戰略定向在教練型領導和員工工作績效之間起中介作用。
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1.2  研究內容與方法
1.2.1  研究內容
本文以社會交換理論等理論作為基礎,通過梳理以往國內外文獻,厘清了教練型領導、戰略定向等變量的內涵、測量、影響作用及相關理論等,運用實證研究的方法驗證了教練型領導對員工工作績效的影響機制。首先,本文驗證了教練型領導對員工工作績效有顯著的正向影響;其次,檢驗了戰略定向在教練型領導和員工工作績效關系的中介作用;最后研究了雇傭關系氛圍的調節作用,深入了解教練型領導對員工工作績效的影響機制,拓展了教練型領導對員工工作績效的研究成果,為日后的管理實踐提供一定的指導。
1.2.2  研究方法
本文采取假設演繹法,從教練型領導對員工工作績效的影響出發,提出了戰略定向的中介作用和雇傭關系氛圍的調節作用的假設,通過文獻研究法、問卷調查法和統計分析法提出假設,據此來做出理論創新和指導。
(1)文獻研究法
本文通過整理歸納國內外學者的理論、觀點,厘清了教練型領導、戰略定向、雇傭關系氛圍、員工工作績效的維度、測量、影響作用及相關理論等,選取社會交換理論等理論為基礎,形成本文的研究假設和理論模型。同時整理相關量表,并對不符合現實情境的量表進行改進。
(2)問卷調查法
本文在歸納整理相關文獻后,選取成熟的量表和根據中國情境對成熟量表進行改編的量表,設計形成調查問卷。發放紙質問卷的同時,利用網絡平臺發放電子問卷來收集數據,共收集有效問卷 301 份。
(3)統計分析法
運用 SPSS21.0 和 AMOS21.0 統計軟件對收集的數據進行分析處理,對各變量進行同源偏差檢驗、描述性統計分析、信效度檢驗、相關分析等,對本文提出的假設進行驗證,得出相關結論。
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第 2 章  文獻綜述與相關基礎理論

2.1 教練型領導
2.1.1  教練型領導的內涵
(1)教練
教練一詞最早出現是在16世紀,當時指將人們從一個地方移動到另一個地方的車輛。在19世紀80年代教練開始流行起來,當時“教練”這個詞被用于兩個地方,一個在體育方面,另一個在教育方面。在體育方面,教練這個詞用于描述負責訓練和指揮劃船員的人,它后來被用來描述任何負責提高個人和團隊成績的運動領隊或教練(Wenzel,2000)。教練這個單詞最初用于教育意義是在19世紀40年代,被用作為學生準備考試的家教(Evered & Selman,1989;Wenzel,2000)。但是,它的意思在20世紀被改變了,De Bower和Jonse開始使用教練這個詞來描述一組特定的管理活動。他們把教練當作銷售經理激勵和指導銷售人員改進銷售和盈利能力的活動。被教練指導的員工們似乎更加滿意,更有動力,并且被指導的員工被認為更有效。在實踐圈,被管理者指導的員工開始與組織中的高生產率和高利潤相關聯。Feldman & Lankau(2005)指出DeBower和Jones的教練構想基于科學管理的哲學,像Mintzberg和Ferdinand這些早期的管理大師們把教練當作提升員工的積極的方式。這種將教練僅僅作為績效管理工具的概念持續了將近70年。
現在,教練是組織范圍內人力資源開發的重要組成部分。許多組織也提倡“管理者作為教練”的想法。教練和“受訓者”之間保持高質量關系意味著教練和心理治療傳統之間存在一些相似之處(Baron & Morin,2009)。Cox et al.(2014)為我們提供了三種關于教練的結構,理論和方法。Egan & Hamlin(2014)提供了多種形式的教練觀點,包括執行,管理和行動學習教練。這些關于教練的觀點最常見是共用一個二元或者一對一的背景,并從互動的豐富性,學習和發展方面詳細解釋教練實踐。學者Clegg et al.(2003)認為教練與其他形式的專業學習促進和績效提升方式,如指導,培訓和商業管理咨詢等有著明顯的不同。
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2.2  戰略定向
戰略定向是工作定向的一種。工作定向(Work Orientation)強調的是人們解釋其工作角色和工作環境的方式,而不是他們對工作或環境的情感反應(Goldthorpe,Lockwood,Bechhofe & Platt,1968)。工作定向可以隨著外部環境的變化而變化和發展。工作定向主要在現代制造業中,而在這之中,有兩種工作定向很重要:戰略定向和角色定位。
戰略定向(Strategic  Orientation)是一種重要的工作定向,是指員工對更廣泛戰略目標的理解和普遍接受的原則。在現代制造業中,組織通過一定的方式比如培訓、溝通等為員工建立新的戰略定向,使員工與組織戰略保持一致(Parker  et  al,1997)。研究證明,一線員工的得分要低于管理者和專家,其原因是管理者和專家比一線員工更多參與到公司的決策等問題當中,而不只是局限于普通日常工作中,因此管理者和專家接受組織戰略的程度就越高。
員工個人戰略定向的改變會影響其績效。但一般情況下,員工是只關注自己的任務本身而很少關注戰略意義的。在工作中,同樣的工作,不同的員工會有不同的定向,而這種定向可以隨著外界環境,自身改變等進行改變。也就是說,當個體的戰略定向程度較高時,便會把對將來的機遇和威脅的預期視為工作的一個組成部分,這種認知會使其增加其工作投入。
根據解釋水平理論,對于心理距離遠的事物,一般人們對其解釋水平較高,而對心理距離近的事物的解釋水平則低。具體來說,相較近期的事,未來發生的事情會有更遠的心理距離;現實發生的事又比假想的事心理距離遠等。領導者可以通過改變心理距離,令員工以高解釋水平看待工作中的問題,進而改變其戰略定向。以往研究表明,戰略定向對任務績效和組織公民行為有影響(李曄,張文慧,龍立榮,2015)。
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第 3 章  模型與假設 ..................................... 20
3.1  理論模型 ................................... 20
3.2  研究假設 ..................................... 21
第 4 章   研究設計 .......................................... 25
4.1  研究樣本及調查程序 ........................................ 25
4.2  測量工具 ................................................ 26
第 5 章  數據分析與結果 ....................................... 30
5.1  同源偏差檢驗 ..................................... 30
5.2  效度分析 ...................................... 31

第 5 章  數據分析與結果

5.1  同源偏差檢驗
本文使用數據由問卷調查所得,內容均為員工自評,可能會存在同源偏差,影響研究結果。因此本文進行了同源偏差檢驗,如表5.1所示

分析結果表明第一個主成分解釋了29.159%的方差變異,沒有超過全部因子解釋總方差的一半,固本研究不存在嚴重的同源偏差。
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第 6 章  結論與展望

6.1  研究結論
6.1.1 教練型領導與員工工作績效
本研究假設 H1 為教練型領導對員工工作績效有正向影響,經過實證分析證明假設成立。教練型領導樂于授權于員工,控制欲較弱,能令員工沒有負擔地完成任務,同時教練型領導還重視下屬的職業發展,與員工積極溝通,為其提供學習機會,令其提升技能,激勵員工,解決員工遇到的問題等等,從而提升員工的任務績效。而員工在感知到領導對自己的尊重,重視和善意后,便會更加努力,增加工作投入,自覺學習更多技能,以便能回報領導的賞識,自覺自愿做出貢獻,這便提升了員工的周邊績效。綜上,教練型領導對員工工作績效有正向影響。
6.1.2 戰略定向對教練型領導與員工工作績效關系的中介作用
本文假設 H2 為教練型領導對戰略定向有正向影響,經過實證分析證明假設成立。教練型領導有信心,并且擅長自我控制,能更好地應對壓力,同時教練型領導還善于為員工提供良好的學習發展機會,對個人學習和接受反饋呈開放態度,這為下屬們樹立了良好的榜樣。下屬通過向教練型領導這個榜樣進行學習,對自己有更高的要求與期望,利用領導提供的學習機會,不斷充實自己,形成較高的戰略定向。員工有了較高的戰略定向,會更關注長遠的利益,關注自己的同時也會關注集體的利益。同時教練型領導善于授權于員工,為了給員工培養新技能而安排重要的任務,提高員工的工作動機。而且教練型領導經常與員工溝通交流,理解員工,幫助他們解決問題,更好地理解組織。這樣員工會把組織安排的任務當成自己的事,眼界更加開闊,關注自己的未來的同時還會關注組織的未來,關注自己的利益的同時還會關注長遠的利益,增加了員工對認知客體的心理距離,形成較高的戰略定向。總之,教練型領導對戰略定向有正向影響。
參考文獻(略)

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